Sarah aime son travail. Il n’y a rien de plus gratifiant pour elle que de pouvoir aider les gens à définir leur carrière et les encourager à maximiser leur potentiel. Elle aime aussi ses collègues et, maintenant que le COVID est terminé, elle a hâte de se retrouver physiquement avec ses collègues qu’elle n’a rencontrés que virtuellement depuis qu’elle a rejoint l’entreprise il y a sept mois.
Tout cet enthousiasme s’est vite éteint deux mois après qu’elle ait repris le chemin de leur siège social à l’autre bout de la ville. Sarah s’est vite lassée des trajets entre le domicile et le travail. Elle devait maintenant se lever plus tôt que d’habitude, passer environ une heure pour se rendre au bureau et, lorsqu’elle partait enfin le soir, elle était coincée dans les embouteillages comme tout le monde et rentrait donc chez elle vraiment épuisée. Elle, ainsi que quelques autres collègues, ont demandé à leur supérieur de leur accorder une certaine flexibilité avec un horaire hybride, tout comme leurs collègues des autres départements qui ne sont physiquement au bureau que trois fois par semaine. Mais son manager ne veut pas en entendre parler. De plus, elle s’est récemment sentie coincée dans le même rôle pendant plus de six mois. Sa période d’essai s’est terminée quelques mois plus tôt en raison de ses performances exceptionnelles, mais alors qu’elle s’attendait à davantage de responsabilités, rien n’a changé.
Sarah a décidé de ne pas démissionner. Pas quand elle n’a pas d’autre offre ou travail. Avec l’augmentation du coût de la vie dans sa ville, elle ne peut pas se permettre de rester sans emploi pendant trop longtemps. Mais elle a trouvé de nouvelles tactiques pour gérer son emploi du temps jusqu’à ce qu’elle finisse par envoyer sa démission. Elle se fait porter pâle une semaine sur deux, laisse le travail au travail et n’est jamais au bureau après 17 heures pour participer à ce qui se passe après le travail. Elle a décidé de ne plus se surpasser. Si ce n’est pas son ICP, ce n’est pas son affaire. Après tout, qui mieux qu’elle sait comment maintenir un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée ?
Céline, la patronne de Sarah, peut voir ce qui se passe. Elle connaît les signes révélateurs d’un abandon tranquille. Elle a vu trop souvent des employés très performants se désengager soudainement de leur travail. Sarah est l’une des meilleures filles de l’équipe de Céline, et cette dernière a de la sympathie pour elle, mais cette nouvelle attitude est frustrante et ne peut être tolérée.
Dans le passé, Céline aurait égalé l’énergie de Sarah avec des tirs silencieux. C’est un jeu simple : une employée qui se désengage délibérément mais qui reste jusqu’à ce qu’elle obtienne une autre offre ailleurs sera négligée et tactiquement frustrée de son emploi pour éviter un licenciement direct et des demandes de chômage indésirables. Mais Céline apprend que même si c’est plus facile, le tir silencieux n’est pas une bonne pratique. Elle prévoit de s’entretenir avec Sarah avant la fin de la semaine et espère qu’elles seront toutes deux en mesure d’élaborer un plan réaliste de réengagement.
Pour y parvenir, Céline (ou tout autre manager ou dirigeant) aurait besoin d’une stratégie en 5 points. L’idéal serait d’avoir une conversation difficile avec le lâcheur silencieux, qui dans ce cas est Sarah. Pour avoir cette conversation, le Céline prendrait note mentalement de s’entraîner et de répéter ce qu’il faut dire et comment tenir la conversation. Ce faisant, Céline apprendrait à connaître Sarah et les autres membres du personnel, effectuerait des contrôles informels et s’efforcerait d’améliorer la communication et l’engagement au sein de l’équipe.
La stratégie de Céline va-t-elle fonctionner ? Existe-t-il d’autres stratégies éprouvées qui pourraient être utiles dans ce cas ?
Cette histoire est adaptée de : https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/employee-relations/pages/quiet-firing-is-not-the-antidote-to-quiet-quitting.aspx
